试论数字经济时代人力资源管理的创新路径

来源：网络 时间：2022-03-19

　　在数字经济时代，传统的企业生存形态结构、新的企业理念得到渗透。企业为了获取经济利润，需要雇佣人员开展业务。但在传统的企业模式中，企业管理者并没有专门设立人力资源管理部门，也没有设计专项制度。在这种背景下，企业和员工同时面临着一定程度的风险，无法得到长期订立合同关系的保障。由于员工的选择单一，而且传统市场面临的市场竞争较小，企业占据了主动权，长期忽视人力资源管理的重要性。随着数字经济的高速发展，多元融合的局面逐渐形成。企业只有及时转型，才能适应竞争激烈的市场，人才的重要性逐渐显现，使人力资源管理工作被提上日程。对新时代的企业来讲，招收一名优秀的复合型人才，远比招收大量流水线人员更加迫切。正是基于这种考虑，许多企业纷纷加大人力资源建设的力度，对人力资源管理发布了战略目标，但从当前企业开展人力资源管理的具体情况来看，仍然存在许多问题。本文基于相关问题，提出针对性的策略。

　　1数字经济时代人力资源管理创新的内容分析

　　大部分市场企业只看到了人力资源管理的重要性，却没有根本性扭转传统的管理思维，对数字经济时代下企业应该转型的战略布局进行深入研究。简单来说，很多企业管理者只是为了提高经济效益，在市场不断倾轧下被迫完成企业转型，寄希望于人力资源管理的人员，希望通过人力资源的集中管理，减少人员流动和思想变化产生的企业损失。因此，企业通常只设立了人力资源管理部门，并且对负责人力资源管理的工作人员提出了各种高要求，却没有为人力资源部门人员配备文化环境和技术条件，不愿意耗费企业成本，导致人力资源管理出现大量问题。究其根本，则是很多企业管理者并不理解人力资源管理创新的必要性，没有深入研究人力资源管理的创新内容。

　　具体来说，人力资源管理绝不是局限于单一地对人员信息档案进行管理，也不是片面地对企业人员活动情况和工作情况绘制文件和及时传达。由于企业人员众多，涉及各个部门的业务，而这些业务往往是互相影响的，对企业各阶段的发展有着重要的影响。因此，人力资源管理人员必须熟悉各部门情况，并协调各部门人员的活动，使其紧密配合。可以说，这是一项艰巨的工作，是长期且动态性的。一方面，数字经济时代背景下，人际交流的形式逐步多元化，所能接受的信息也更加多元，情绪思维容易受多种因素影响。因此，人力资源管理人员必须创新管理方法，具有预防风险的意识，能够及时考察各部门人员的动态情况，再匹配不同的方法使其稳定。另一方面，在数字经济时代背景下，工作人员的职业追求不断提高，不再满足于简单的基础薪资，更需要高度的精神满足，享受获取成功体验的过程。因此，人力资源管理人员需要经常对各部门人员进行多种激励，使各部门人员在完成基础工作的同时，迸发出更大的积极性，这就要求人力资源管理人员及时创新管理内容，在管理制度上下功夫。想要达成企业目标，是无法一蹴而就的，必须科学梳理各方面因素并分析和总结，而传统的工作环境显然无法满足管理人员的实践要求。企业必须为人力资源管理人员配备高效技术的应用环境，并渲染激励和人文关怀的行为文化。但是从现阶段来看，很多企业并没有真正完成此目标，也不理解如何有效开展工作。

　　2当前企业人力资源管理人员创新工作方法和内容的不足

　　2.1管理内容不够完善

　　从目前很多企业人力资源管理的现状来看，企业的管理者并没有渲染责任意识和行为文化，仅是对人力资源管理人员提出高标准，没有考虑到人力资源管理人员的接受能力。人力资源管理人员在压力状态下，缺乏机会投入思考，常常将各部门需要完成的目标要求传达给相应人员，并且日常督促工作人员完成工作目标。一旦工作人员没有完成任务，人力资源管理人员就会给予处罚并传达给上级，并未提出人性化的建议。这样做的直接后果就是导致企业内部气氛格外压抑，很多人员并不愿意和人力资源管理人员沟通，在工作上也缺乏积极性。回顾整个传导流程，发现问题主要来自人力资源管理制度的不当。数字经济时代的人员更追求精神上的共鸣，在快节奏生活中享受更快达成直接交易并互惠互利的过程。企业单一地给人员宣传文化是不够的，必须调节管理行为，结合企业人员的需求有效实施。很多企业并没有建立科学高效的绩效考核体系，只是口头上对工作人员进行激励，让工作人员完成高难度的任务目标。企业要求工作人员快速创造利润并达成和客户的交易，却让工作人员缓慢了解企业的精神文化，无法及时给予工作人员一定的福利。工作人员并不愿意围绕空头支票耗费时间，常常粗制滥造或滥竽充数，只是等着领取固定的底薪。久而久之，人员的流动性显著提高，企业又要耗费资本和精力招收新的人员。

　　另外，虽然有的企业建立了绩效考核体系，但是仍然不够科学。因为企业部门人员较多，各部分业务内容较复杂，人力资源管理人员需要保证薪酬和提成的分配合理，而且不能超出企业运转的预算。因此，人力资源管理人员需要划分员工获取提成的来源，再确定每部分提成的比例情况，尽可能地进行风险控制。但是，在实际操作过程中，常出现一些问题：其一，人力资源管理人员分身乏术，不能时刻动态性地了解每个部门人员的活动情况，对部门人员业绩提高的情况也无法动态管理，只能普遍性地基于员工出勤情况给予奖励，但是这些奖励根本无法满足员工需求。因为缺乏指导，人力资源管理人员不能明确制定薪酬统筹方案，常出现漏算或错算的情况。其二，有的人力资源管理人员将员工的工作态度纳入绩效考核中，而工作态度包括员工的成果建议情况和团队合作情况等。这两部分的考核存在一定的主观性，往往需要内部员工自评和投票。管理人员并没有客观考察员工的真实工作情况，只是凭借主观判断和其他人员的评价，对该人员进行错误的评估，造成人员不满，从而产生一些矛盾，不利于企业的健康发展。其三，企业并没有给人力资源管理人员配备技术性工具。在数字经济时代，各种技术工具的使用解决了数据处理难的问题，但是企业片面地认为人力资源管理较为简单，并没有给人力资源管理人员打通数字化处理的渠道。

　　2.2管理方法不够科学

　　虽然有些企业科学地完善了绩效考核体系，但是没有对人力资源管理人员的多元技能提出要求，对人力资源管理人员的协调技能并没有给予培训，只是让人力资源管理人员对各部门人员获取奖励和惩罚的情况客观地统计。虽然人力资源管理人员能够按照规章办事，但是企业员工不希望自己是被雇佣者，更希望与企业管理者共同参与企业的管理。只有这样，企业才能凝聚众多人员的所思所想，促进企业的稳定进步。但是，企业的人力资源管理人员并不知道如何与人交流，无法挖掘不同的方法，解决人员的实际问题。企业经常只是给予有成果的人员奖励并找出有问题的人员，却没有对有问题的人员给予帮助，引导其转变行为。人力资源管理人员欠缺人文关怀，不能梳理出各部门人员真实存在的问题并解决，造成企业的经济效益不断降低。

　　3数字经济时代人力资源管理工作创新的具体策略

　　3.1创新人力资源的管理内容

　　3.1.1建立完善的绩效考核体系

　　企业的人力资源管理者必须要明确，提高企业员工的工作积极性，对企业的长远发展有着促进作用。数字经济时代最显著的特征就是信息碎片化和智能化，人力资源管理者必须讲究工作的速度和时效。因此，在激发员工工作活力的过程中，必须先让员工认同人力资源管理者的工作价值，并愿意建立亲密的关系，从而形成一定的默契度，进而对企业传递的品牌价值有着同样的理解，这才是人力资源管理者能够完成工作目标的关键。企业工作价值来源于多个方面，在数字经济时代，板块融合的理念不断渗透，人力资源管理者更应尊重员工个人的主体价值，让不同的员工在各个方面发光发热，共同平等地创造企业文化，再发挥1+1>2的作用。所以，人力资源管理者不能用一套标准要求员工，而应确立多个维度，对员工进行多个方面的评价。但是，仅给予员工评价是不够的，人力资源管理人员必须通过明面上的制度对员工利益进行保障。

　　管理者必须建立完善的绩效考核体系。完善的绩效考核包括对员工个人业绩、个人潜力和综合状况等方面的考核。在这一过程中，需要员工对绩效考核体系有较为全面的认识，让其能够充分了解绩效考核的重要性。在评估过程中，要对员工的工作态度、工作能力等做出较为正确的判断，对员工存在的问题进行及时批评指正，让其及时更改。另外，可以将这些问题写入评估档案，在长期的考核中可以看出员工的成长和进步，让员工能够全面地认识自我，还可以将月度及季度考核纳入年度考核结果，并对权重进行合理分配，避免年终考核结果的主观性。

　　3.1.2优化既有薪酬分配与奖惩机制

　　在建立了较为完善的绩效考核体系后，还需要优化相应的薪酬分配与奖惩机制，两者相互结合，最大限度地激发企业内部的活力，调动员工的积极性。因此，管理者可以通过绩效考核与薪酬分配相挂钩的方式，让员工充分参与工作。另外，可以为员工做好较为完善的职业规划，让员工能有自己的职业发展目标，并为之不断努力，获得个人的成长，同时能够为企业的发展增添助力。提高员工的职业素养，让员工在职场中获得更高的竞争力。除此之外，还可以将员工的绩效与企业的奖励、分红、职位升降结合起来，通过多种方式提高员工的责任心和工作的积极性。

　　3.2优化人力资源的管理方法

　　构建需求预测模型，能够提前做出应对各种问题的预案，分析人员可能出现的各种问题并匹配解决方案，从而给予员工人文关怀。传统的人力资源工作就是对员工定期询问，对员工出现的问题再分析并寻找方案，这就出现了两个问题：其一是员工出现的问题来源于员工自身需求和企业资源的不对等，企业只能让员工离开，消耗了人力成本。其二是员工出现一些生活上的难题，企业需要组织和安排解决，由于信息的滞后，需要延迟员工的工作时间，消耗了企业的业务成本。在数字经济时代，人力资源管理人员必须借助有效的模型软件进行科学管控。

　　3.2.1人力资源总量需求预测模拟

　　人力资源管理者必须用现代技术绘制出数据图，对员工不同阶段的行为变化进行数据模拟，从而专门定制出系统的方案。一般来说，对员工变化模拟的目的是调整企业人力战略，而企业希望挖掘有潜力的人才，为企业创造收益，对于无法为企业创造利润的人员，企业会及时止损。因此，企业在对员工模拟表现时，需要基于企业生存空间和资源的变化动态监测，也就是以企业可以维持生存状态的总量作为最低限度，再对企业员工的岗位设置和职能调配等进行科学评估。人力资源总量需求的预测模拟极为重要，旨在通过人力资源管理者的统筹兼顾，对人力资源应该占据企业发展数据的总数进行确定，从而梳理出各个部门员工之间指标和比例的关系，最大限度地提高企业发展的多元价值。

　　3.2.2人员结构需求预测模拟

　　人员结构需求预测模拟指从员工角度出发进行的需求预测模拟的构建，与人力资源总量需求预测模拟不同的是，这种预测模拟是从企业内部出发的，通过对企业内部员工的资源整合，结合各项业务类型，找出员工和业务之间的相通性和相异性，并通过两者的有效结合，实现人力资源的有效配置，将各种业务和企业人员进行挂钩，充分发挥两者的优势，最大限度地实现需求的预测目的。4结语

　　综上所述，随着时代的发展，人力资源管理的重要性越发显现。在企业的发展过程中，必须将人力资源管理放在核心位置，切实做好战略部署，在管理方法和内容上进行有效探索。人力资源管理者必须在已有的方法内容基础上，进行深层次的实践。