商业银行绩效考核导向作用的研究

来源：网络 时间：2022-03-19

　　中图分类号：F832.33 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2017）10-94 -03

　　一、引言

　　近年来，我国商业银行也已基本实现绩效考核机制的运行，根据各行特点，在实际操作上也有着不同的特色。考核制度也随着银行经营理念的转变而有一定程度的发展：从单一、分散的考核向综合考核的转变，以量化考核为主，定性考核逐步转向量化考核，建立质量型的绩效考核制度。然而，互联网的兴起、商业银行迅速发展，导致其考核机制存在理念及体制上的缺陷：忽视管理的质量及效率，规模盲目扩张、激励体制扭曲、目标弱化等问题频繁出现。绩效考核的缺陷影响着商业银行的发展，在如此严峻的形式下，如何发挥绩效考核的作用，让员工的个人行为趋于与组织目标一致，使商业银行得到发展成为本研究的重点与难点。为解决这个问题，本研究将从理论与实践层面分别就绩效考核在商业银行运行中的导向作用机制、对商业银行未来发展的影响进行分析和探讨。

　　对于商业银行绩效考核的相关研究，主要包括：绩效考核的地位、绩效考核的方法、绩效考核的导向作用的研究等三个方面，对于绩效考核导向机制的研究是开展绩效考核研究的基础。杜胜利（1999）认为，业绩管理系统最终是以激励报酬为目标的相对独立的子系统。许玉林（2004）在《绩效管理》一书中提出，绩效管理包括绩效考核在内等诸多环节，而绩效考核则是其中的核心环节。赵曙明、武博（2001），汪家常（2001）对于不同文化背景下的考核方法与绩效考核机制进行了相应的对比研究。彭剑锋（2003）在其文中将绩效考核归类到相应的激励机制中，引导机制一般存在于目标以及企业计划等内容中。现有研究仍存在以下方面的不足：第一，人们对于绩效考核的认识多停留在考核方法的应用、考核的激励机制，并不能认识到绩效考核的引导作用；第二，理论的应用与引导机制的原理虽然在组织管理系统、人力资源管理系统中有所涉及，但?s并未直接与绩效考核相联系，对于绩效考核的系统和机制方面的研究，仍处于起步阶段。

　　本文从宏观方面论证绩效考核的导向作用，论证绩效考核在组织管理中的核心导向作用机理。并从微观论证绩效考核的导向作用，为实现这种导向作用，在绩效可以控制权利、责任、利益相匹配、公平正义相结合、承诺可信以及利益相关的前提条件下，员工的个人目标需要与组织目标相结合，实现绩效考核的导向作用。

　　二、商业银行绩效考核的导向机制

　　（一）绩效考核对商业银行的发展影响

　　近年来，商业银行的发展与壮大促使着绩效考核体系架构的建立，绩效考核的建立对其发展有着促进作用。在绩效考核的发展过程中，由于各行特色的不同，绩效考核也具有其特点。现有商业银行绩效考核机制仍存在一定的缺陷，由于对绩效考核的导向作用认识不足，主要体现在以下几个方面：1.商业银行的考核机制在理念上的缺陷体现在管理方面，绩效考核仍未从“向规模要效益”的阶段转向“向管理要效益”。员工经常为了完成考核的绩效而不顾银行经营方面的风险，阻碍了银行的发展；2.单一的激励方式使得激励机制存在问题，考核结果仅仅与奖金、工资相挂钩，激励制度仅仅是对工资收入的奖励，约束手段仅仅是对员工工资的扣减，导致激励过度与激励不足同时存在于银行的考核机制中；3.多数商业银行对自身的战略目标、组织架构等核心观念的认识还不够明晰，致使绩效考核无法发挥其应有的导向作用，其实施目的无法实现；4.为考核而考核，而没有对考核进行实时反馈，考核并没有达到提高效率的效果，无法提高银行的绩效。

　　（二）绩效考核的导向运作机理

　　在管理过程中，导向作用其实就是将员工的行为引向组织的战略性目标。由于个体的需求、价值观、目标均有所不同，如何将个体的行为引导到实现组织目标的轨道上，则需要进行进一步的探讨。

　　绩效考核并不仅仅只是一种激励或惩罚的机制，它是组织目标与个人目标链接的桥梁。绩效考核对个人的目标与方向进行引导，通过考核系统这个“黑箱”，得到银行或企业希望的员工绩效。绩效考核周期如图1所示。

　　个人的目标导致工作行为的不同，绩效考核决定员工工作的绩效，在绩效考核机制的引导下又指向组织的目标，比较粗略的导向机制如图2所示。

　　商业银行如何发挥绩效考核的导向作用呢？其作用机理为：银行将其战略细化为相应的组织目标，组织目标又被层层细化为部门目标、员工目标，而员工的目标在具体的考核方式中加以呈现。通过绩效考核的指标引导员工的行为，通过绩效的反馈提高员工的效率与提升的能力。在组织目标满足个人目标与需求的条件下，在追求个人目标的过程中，需要在一定的原则下，如权责利相匹配的原则，合理地调动资源；同时，个人的努力需要转换为银行的绩效，所形成的企业绩效，根据绩效考核中公平正义的原则，最后形成考核的结果。由于银行的“可信承诺”，对绩效考核中通过标准的成员提供相应的奖励，为满足“利益相关”的原则，在对员工进行奖励时，需针对不同成员提供个性化的报酬，实现员工的个人目标。在个人目标得到相应的满足后，员工形成新的目标，为新目标进行努力，组织目标得以实现，向新的目标行进，周而复始，促使商业银行得到新的发展。 　　（三）实现绩效考核导向作用

　　1.组织目标与个人目标的融合

　　绩效考核系统，作为向银行部门、各部级员工传达其组织战略，引导员工行为与努力方向的系统，同时连接着组织目标和个人目标。在建立绩效考核指标体系时，要实现绩效考核的导向作用，必须同时对组织目标和个人目标进行考虑。一方面，绩效考核的系统要体现组织的目标或战略，使员工能够向着组织目标的方向进行努力；另一方面，绩效考核的指标设计也要兼顾个人需求与目标，只有从员工的角度、个人的目标与需求出发，才能真正调动银行员工的积极性，向着组织目标的方向靠拢，因此，在实现绩效考核的导向作用时，必须充分体现组织与个人目标。

　　2.实现绩效考核导向作用的条件

　　根据绩效考核的导向作用机理可知，绩效考核在商业银行中的作用若要充分发挥出来，在设计考核指标，连接组织目标与个人目标的同时，相关的其他条件也需要得到确保，以形成考核系统正常运行有力的外部保证。包括有：绩效可控、权责利相匹配原则、公平正义原则、可信承诺原则以及利益相关原则。

　　（四）绩效考核导向作用的具体运行

　　绩效考核在组织管理的过程中发挥其导向作用，在商业银行中处于关键控制点的地位，主要通过以下两个过程：

　　1.以组织目标与个人目标融合的绩效考核指标体系的设计，引导个体的行为；

　　2.在绩效考核五个前提条件的保障下，促使考核系统的正常运行，充分引导个体行为与方向，实现其关键控制作用。

　　三、调查研究

　　由于国外对绩效考核的研究已有几十年的历史，对于绩效考核的研究随着现代企业发展已日趋完善，国内对于有关绩效考核导向机制的研究屈指可数，因此，本文选取某商业银行为例，对其进行问卷调查。

　　（一）问卷设计

　　由于绩效考核系统的设计包含有五个部分：考核主体、考核指标、考核标注、考核周期与考核方法，实施考核系统的前提条件有五个：绩效可控、权责利相匹配、公平正义、可信承诺、利益相关，在进行调查问卷的设计时，为保证问卷前后设计的合理性，需结合以上绩效考核导向机制的实施前提，进行问卷的设计。

　　问卷调查主要包含两个部分，第一个部分是对调查人员的自身情况的调查，包括员工年龄、入行年月以及学历；第二个部分则是围绕银行绩效考核系统的设计与考核系统的实施条件进行的调查，从员工对组织的发展战略认知以及绩效考核的作用进而对组织的绩效考核进行评价，问卷设计内容包括是否明确组织的发展战略；通过哪些途径明确组织的发展战略；通过绩效考核，你多大程度地了解了组织对你的期望；觉得绩效考核指标的设计是否合理；是否适用于组织的现有情况；绩效考核的设置周期；对绩效考核的作用认知；商业银行做到哪些绩效考核的原则等。

　　在进行问卷的设计时，为使调查顺利进行并得到可信结果，通过对国内外文献的研究，结合研究对象特点、具体的研究背景形成问卷调查的初稿，基于初始问卷，进入银行内部进行访谈，对问卷不合理的地方进行相应的修改，形成最终的调查问卷。

　　（二）数据收集

　　本文的研究数据来源于对商业银行员工调查所获得的数据，通过问卷星平台（http：//www.sojump.com/），首先在商业银行的员工中随机选取属于研究目标总体的对象，通过QQ、微信、微博等平台向员工发送相应链接。再由这些研究对象选取其他属于研究目标总体的对象，再由这些人继续提供符合目标总体的对象，以此类推。这种选取研究对象的方法又称为“滚雪球抽样”。这种抽样方法虽然可能是样本出现偏差，但大大节约了调查费用。由于问卷星可以对问卷是什么时间段填写以及填??的IP地址进行记录，为使调查数据真实有效，若有同一IP地址填写的问卷，则将其剔除。依据数据采集的时间，可将样本数据分为横截面数据集、纵剖面数据集，为使数据具有可比性，在进行调查时尽量将时间跨度缩小，本次问卷发放时期为一个月，安排为2015年4月1日至2015年5月1日，间隔较短，绩效考核在相应时间内没有变化，忽略时间因素的影响，其中网络问卷60份，纸质问卷52份。剔除不符合问卷答写要求的，部分题目无回答的问卷，共计有效问卷103份，问卷有效率为92.0%。

　　（三）调查结果及问题分析

　　通过对问卷数据的收集，进行分析后，我们可以知道该商业银行的考核机制确实在一定程度上对员工的行为有引导作用，然而，大部分银行员工仍然对绩效考核的作用存在疑问，认为绩效考核只是对其周期内的行为进行奖惩的依据。本文将根据发放的调查问卷所得数据进行相应的分析，探讨不足并给出相应建议。

　　1.考核主体与指标

　　在调查的员工中，完全了解公司组织目标，并趋同于组织目标的员工仅占总数的17.8%，82.2%的员工仅仅了解一部分的组织目标，而对于组织目标的了解来源于绩效考核系统的占35%，其余的来源于公司上级。也就是说，绩效考核并未起到很好的将组织目标传达给员工，成功地发挥引导作用的主要是考核主体中的直接上级，从而引导员工行为的作用，而对于考核指标，仅仅有19%的人认为考核的指标囊括了他们全部的工作重点，其他的人认为只囊括了一部分或是没有囊括。

　　2.考核方法

　　公司选取的考核方法与员工的期望50%的人认为是很合理或是比较合理的，有45%的人认为是不怎么合理的，这说明考核方法与员工的期望是相对符合的，这可以在图3中的第4个图发现，使用目标管理法这种将目标进行分解到各个部门的方法，较为客观，易于员工对于组织目标有着更好的理解。

　　3.考核周期

　　根据调查，53%的员工认为应该将考核周期定为半年到一年之间，45%的员工则认为不同部门应根据其工作内容对考核周期进行确定，在这道题的选择上，由于调查的是某商业银行全体部门的数据，选项选择相对来说比较分散，这主要源于员工各部门的工作内容是不相同的。对于某些部门其成果产出周期较长，考核周期也相对较长，但也不宜过长，因此应该根据各部门工作的具体内容来对考核周期进行相应设计。

　　4.实施条件

　　对于绩效考核实施的前提条件，该公司员工绝大部分对其比较认同和满意。绩效可控、权责利相匹配、可信承诺、利益相关方面能得到员工的认同，而在公平正义方面该银行则需要进一步的改进。

　　四、结论

　　当前，在对绩效考核进行研究时，一般是考虑绩效考核的使用方法、对绩效考核的指标体系进行创新等技术操作方面的问题，然而，为了解决绩效考核在实际操作过程中未达到预期效果的问题，需要充分发挥绩效考核的导向作用。

　　对于如何实现商业银行绩效考核的导向作用，本文通过对绩效考核导向机制的说明，阐述绩效考核实施的内部条件（包括考核主体、考核指标、考核标准、考核周期以及考核的方法）均需要遵循个人目标与组织目标的融合的宗旨；而对于绩效考核实施的外部条件，商业银行需遵循五个前提条件（绩效可控、权责利相匹配原则、公平正义原则、可信承诺原则以及利益相关原则），只有内部与外部条件同时满足，才能对个体行为起到引导作用，促进企业的发展。